Trainings.uaАмплуа

Портал Trainings.ru продолжает публиковать кейсы компаний, вошедших в пятерку лучших по результатам исследования «Кто лучший в развитии лидеров в России». На вопросы экспертов редакции отвечает Марина Деревлева, директор Корпоративного университета Группы МТС.

Марина, как вы считаете, почему компанию МТС назвали среди лучших в развитии лидеров в России?

Я думаю, что здесь сыграли роль несколько факторов. За последнее время мы запустили ряд ярких проектов в области обучения и развития персонала, например, «Академия успеха» для кадрового резерва, мастер — классы от топ — менеджеров МТС, которые помогли вовлечь ключевых руководителей в процесс обучения персонала компании. Это стало хорошей практикой.

Мастер — классы стали своеобразным «вирусом», который «заразил» руководство, мы постоянно расширяем тематику и круг наших внутренних «бизнес — тренеров», и это, безусловно, положительно отражается на общем качестве обучения персонала. При этом все мастер — классы, которые проходят в Корпоративном университете, доступны каждому сотруднику благодаря размещению видео с мастер — классов в корпоративной системе дистанционного обучения.

Марина Деревлева

Кроме того, я считаю, что определенную роль сыграл наш подход к отбору провайдеров. Мы очень качественно и индивидуально подходим к выбору партнеров. Для нас главное — не имя тренинговой компании, а профессионализм, бизнес-опыт, практические наработки конкретных тренеров или консультантов. Мы выбираем партнеров под проект или под конкретную задачу и каждый раз оцениваем большое количество факторов — это своего рода executive search.

Еще фактор — это реализация в прошлом году уникального проекта «ДНК лидерства МТС». Пятьдесят ключевых сотрудников МТС по всем бизнес — направлениям и из всех регионов прошли через эту программу, реализованную совместно с Московской школой управления «Сколково».

Именно на программе «ДНК лидерства МТС» родились новые ценности компании (ПРОСТО: партнерство, результативность, ответственность, смелость, творчество и открытость) и наша «Суперцель» — войти в топ-30 лучших брендов мира к 2015 году (сейчас мы на 72 месте в этом рейтинге). Это очень амбициозно и, безусловно, мотивирует и сотрудников, и руководителей. Сейчас мы проводим комплекс мероприятий по информированию всех сотрудников МТС о «Суперцели» и вовлечению их в разработку конкретных инициатив по ее достижению. И наша задача уже не ограничивается конкуренцией на российском рынке. Мы стремимся перенять лучшие практики у мировых лидеров бизнеса, таких как Google, Apple и другие. И нам приятно, что компании, на опыт которых мы ориентируемся в своей работе, также стали лидерами нынешнего рейтинга.

Вы упомянули про новые ценности компании — ПРОСТО. Непосредственно лидерство в этот перечень не входит. Это осознанный шаг?

Мы намеренно во внутренних коммуникациях не говорим напрямую про лидерство, а говорим про смелость, про результативность, про открытость... Лидерство — очень многогранное понятие, и если отталкиваться от исследований этого феномена, то наиболее авторитетные авторы утверждают, что лидером становятся благодаря очень разным факторам и качествам. Очень хорошо об этом написано в книге Роба Гоффи «Почему люди должны следовать за Вами?». В корпоративной жизни сотрудники также понимают лидерство по-разному. Нельзя точно сказать, как ты должен вести себя как лидер. Зато можно точно определить, как вести себя смело — это когда ты не ждешь, пока тебя спросят, а сам готов предлагать и отстаивать идею, даже если твой руководитель имеет авторитарный стиль управления.

У лидерства много составляющих, и нет единой концепции. Например, сейчас мы в компании внедряем модель компетенций Ломингер. Так вот у Ломингера нет отдельной компетенции «лидерство», но есть целый кластер «лидерских» компетенций, и если начать на их базе выстраивать профиль различных людей, мы получим лидеров с совсем разным набором характеристик. Я определяю лидерство как способность вести за собой. А вот за счет чего это происходит, это уже индивидуально для каждого лидера.

Есть ли культура лидерства в вашей компании?

Есть культура развития лидеров и культура лидерства. Раньше мы обращали внимание на деятельность прямых конкурентов, а сейчас расширили горизонты и смотрим на ведущие мировые бренды. Культура лидерства отражена и в нашем слогане «На шаг впереди»: во всем, что мы делаем, стараемся быть лучше. В повседневной работе это проявляется в том, что сотрудники не ждут указаний руководителя. Они сами инициируют проекты — приходят с конкретным решением, конкретным результатом. То есть люди стараются опередить события.

Существует ли у вас конкретная программа развития лидеров?

У нас действует целый комплекс усилий по развитию лидеров. Например, — это программы развития преемников на ключевые позиции компании. Мы продолжим практику реализации программы «Академия успеха» для директоров регионов и их преемников. Для людей с высоким потенциалом будет своя программа.

Еще одна программа — программа менторства, которую мы запустили в прошлом году. Сейчас будем подводить итоги. Менторами у нас стали 20 человек. В их числе президент МТС, некоторые вице-президенты, директора бизнес-единиц и регионов. У каждого по 2—3 менти из числа высокопотенциальных сотрудников.

Что касается программы «ДНК лидерства МТС», о которой я упоминала ранее, то в ней приняли участие ключевые руководители компании, на которых мы делаем ставку с точки зрения реализации в компании ключевых изменений. В рамках программы мы готовили «агентов изменений», которые имеют весомый авторитет среди коллег, и потому станут трансляторами лидерства на всю компанию.

Идея эта появилась в процессе обсуждения со «Сколково» проекта по обучению руководителей: нас интересовала возможность создания корпоративной программы обучения менеджеров МТС, при этом на выходе мы хотели бы получить актуальные и готовые для реализации бизнес — проекты для компании. До начала программы мы вместе с командой «Сколково» встретились со всеми вице-президентами МТС и задали им вопросы: «Какие реальные проблемы вы видите в компании?», «Какие есть не решенные стратегические вопросы?». Изначально мы планировали сделать программу для кадрового резерва, тем самым, прежде всего, повышая уровень управленческого образования и готовя сотрудников к новым этапам карьеры в МТС. Но после интервью с топ — менеджментом стало очевидно, что они ждут от участников программы качественного прорыва, ответа на неоднозначные и критичные для развития компании и всей отрасли вопросы. Например: «как будут эволюционировать сети технологически» или «как компании эффективно развиваться дальше, если голосовой связью охвачены 200% целевой аудитории», или «как изменить корпоративную культуру, чтобы справиться с актуальными задачами». В результате интервью с руководством компании получились 4—5 тематических кластера, которые легли в основу программы.

Выбор целевой аудитории тоже был основан на ожиданиях от результата. Мы пришли к выводу, что итогом программы должны быть реальные проекты, которые станут ответом на существующие вопросы и будут реализованы в 2011 году. Поэтому мы решили переориентировать целевую аудиторию программы и отбирать к участию уже обозначенных в компании лидеров, которые смогут продвигать эти проекты, которые обладают управленческой хваткой и весом в компании для решения поставленных задач.

Как вы определяете лидерский потенциал?

Мы это называем не лидерским потенциалом, а скорее потенциалом к развитию. Потенциал раскладывается на две составляющие: это соответствие ценностям ПРОСТО и готовность сотрудника к карьерному росту. Оценивают потенциал непосредственные руководители. С точки зрения развития лидеров мы склоняемся в сторону концепции Leadership Pipeline и, скорее всего, запустим ее в 2011 году. И при этом мы активно изучаем возможности реализации новых проектов в этом направлении.

Как давно в МТС действуют программы по поддержке лидерства?

Около 4 лет, когда у нас появились программы кадрового резерва. Для каждого уровня кадрового резерва была запущена специальная программа развития, и для каждого резервиста мы создаем качественные индивидуальные планы развития, направленные на формирование необходимого для каждого конкретного «резервиста» уровня требуемых компетенций.

Насколько активно вы используете в программах развития собственные ресурсы, или чаще приглашаете сторонних тренеров?

В программах «Академии успеха» и «ДНК Лидерства МТС» наши внутренние ресурсы задействованы где-то на 10%, если говорить о практическом участии наших экспертов и руководителей в обучении или развитии. Так, «Академию успеха» мы делаем в формате бизнес-симуляции, совмещенной с мини — МВА. Эту программу мы реализуем в партнерстве с компаниями Сesim и Ernst&Young. У программы «ДНК Лидерства МТС» следующий формат: пять недельных модулей, которые проходили в течение года. Сначала — интерактивные семинары профессоров, потом — встречи в формате мастер-классов с внешними и внутренними экспертами. Последний день модуля — работа над проектами.

Для нас при выборе партнера очень важно, чтобы он «болел» за нас. В «Сколково» мы чувствуем поддержку — в результате партнерства получилась разработанная персонально для МТС уникальная интегрированная программа с привлечением профессоров «Сколково» и ведущих бизнес-школ: INSEAD, IMD, LBS, MIT Sloan и других. Кроме них, курсы вели топ-менеджеры МТС и крупнейших мировых компаний из различных индустрий (IBM, Cisco, Intel, RIM, Caterpillar, ТНК-BP, ВТБ, Нестле, Тройка-диалог, Росатом и другие), а также приглашенные эксперты (врач Л. Рошаль, чемпион мира по плаванью А. Попов, дизайнер В. Пирожков и другие). Привлечение представителей спорта и социальной сферы, позволило участникам расширить свое видение на бизнес компании и использовать при разработке проектов нестандартные подходы.

Существует ли теория лидерства, которая легла в основу программы «ДНК лидерства МТС»?

Теориям лидерства был посвящен первый модуль программы, который вели профессора Пьер Касс и Моррис Саяс и курировал президент МТС. В рамках этого модуля у нас была бизнес-симуляция, которая иллюстрировала бизнес компании, и мы изучали, как компания добивается успеха. Потом мы разбирали кейсы конкретных компаний — Apple и EasyJet. В кейсе Apple мы рассматривали лидерство с точки зрения конкретного лидера. А кейс EasyJet был посвящен тому, как компания завоевывала лидерство с помощью корпоративной культуры.

Что касается других программ, я не могу сказать, что мы придерживаемся какой-то одной теории лидерства. Раньше у нас использовалась теория ситуационного лидерства, сейчас внедряем подход «поддерживающего» лидерства через коучинг: руководитель — это тот, кто помогает сотрудникам развиваться и развивает их для выполнения целей и задач компании.

Есть ли у вас бюджет на подготовку лидеров? Окупаются ли вложения в развитие лидеров в компании МТС?

На программы лидерства выделяется примерно 40% от всего бюджета МТС на обучение. Ответом на вопрос об эффективности вложений для нас является число участников программы, получивших продвижение. Так, в «Академии успеха» процент продвижения сотрудников за год составил порядка 45%. За время реализации программы «ДНК лидерства МТС» продвижение получили порядка 20% участников.

Есть ли какие-либо корпоративные особенности, которые вы учитываете в работе по этому направлению?

Общая стратегия МТС сегодня — не просто обеспечить абонентов наиболее качественными на рынке услугами и сервисами, но и гарантировать лучший опыт пользования услугами — удобное использование, тарификацию, премиальное обслуживание.

И если раньше мы сравнивали наши сервисы с подобными сервисами конкурентов, то сегодня просто быть лучшими среди операторов связи недостаточно. Опыт клиента — весьма динамичен и складывается из многих параметров. Он сравнивает своего оператора не только с другими компаниями сотовой связи, но и с лучшими ресторанами, гостиницами, авиакомпаниями, социальными сетями. То есть компании — примеры лучшего клиентского опыта, независимо от того, в какой конкретно области они работают, задают общие стандарты для всего рынка в целом.

Поэтому мы ориентируемся на самые успешные компании и перенимаем их опыт в МТС. Перед нами стоит амбициозная цель — стать эталоном лучшего клиентского опыта не только в сфере услуг связи, но на всем рынке. Эта цель актуальна и для HR-подразделений компании, только для нас клиенты — сами сотрудники МТС.