Trainings.uaАмплуа

В споре рождается истина. А в дискуссиях - практические рекомендации. Мы решили поделиться с вами выводами, полученными в ходе обсуждений TrainingsEXPO, на тему того, чем же в действительности могут HR- или T&D-специалисты помочь своей компании в период кризисной жесткой политики.

Вследствие воркшопа около 35 специалистов крупных компаний выделено 6 основных позиций, которых придерживаются HR-менеджеры, либо рекомендаций, которых они могут дать своим коллегам в случае, если компания переживает тяжелые времена:

1. Не мешать. Мысль, гениальная в своей простоте, приходит в голову далеко не каждому HR-менеджеру. Однако отойдя от шока, после того, как она была озвучена, специалисты пришли к выводу, что в этом, однако есть смысл. Конечно, речь не идет о добровольном увольнении или самоустранении. Однако, когда нашим первым решением в кризис становится желание лихорадочно что-то делать. Большинство специалистов в области человеческих ресурсов развили активную деятельность. Большинство конференций обсуждает, что же делать? Так вот, одним из предложений практиков довольно крупного автомобильного концерна было - "не мешать". То есть, как минимум временно уйти в тень, содействуя основной линии компании, а не перекраивая ее.
2. Оптимизировать организационную структуру. Этот совет уже ближе к знакомой стихии большинства украинских HR-ов. Однако хотелось бы напомнить, что "оптимизация" не равно "сокращение". Пересмотр организационной структуры включает в себя и пересмотр выполняемых обязанностей, не говоря уж о перемещении некоторых сотрудников в те сегменты, в которых они более необходимы. Именно в реструктуризации многие отделы управления человеческими ресурсами видят свою первостепенную миссию сейчас.
3. Развивать систему внутреннего обучения.  Цель благородная и достойная любого T&D-специалиста. Возникает только вопрос, почему же мы не думали об этом раньше. Если внутреннее обучение столь прекрасно и экономно, почему столь немногие компании озаботились  тем, чтобы выстроить систему, а не использовать периодические инъекции обучения от внешних провайдеров. Пункт развития системы внутреннего обучения расценивается как помощь компании, потому что в это мы обычно вкладываем экономию на обучении, и в то же время не полный отказ от него. Кто знает, если бы ко внутреннему обучению относились как к инструменту стратегического развития, возможно, в компании не сложилась бы та ситуация, в которой так экстренно нужна помощь.
4. Согласовать всевозможные действия персонала, и политику HR-департамента в частности, со стратегией бизнеса. С одной стороны - это постулат ежедневной работы HR-департамента, и кажется даже странным упоминать это, как необходимость в работе. С другой стороны, неплохо бы согласовывать свои действия с пунктом номер один - не переусердствовать, и не мешать. Не приводить к оттоку денег и человеческих ресурсов в тот момент, когда они нужны в другом месте. Плюс ко всему, неплохо было бы понимать, как изменилась стратегия компании в кризис. Как видит себя компания через 5 лет? Через 10? Занятно, но хотя все HR-менеджеры знают, что надо содействовать стратегии компании, многие с горем признают, что стратегии никакой и нет сейчас. Хаос. Чему же тогда содействуем? Уж лучше вернутся к первому пункту.
5. Улучшить коммуникации внутри компании.  Вот она, золотая идея, так же рожденная в дискуссии. Непонимание сотрудниками изменений, неприятие их, халатное отношение руководства к обучению в момент кризиса, и так далее - все было сведено к одной лишь проблеме - отсутствие эффективных коммуникаций.  Непонимание определенных процессов. Одной из первостепенных задач HR-менеджера в кризисній период компании может быть выявление слабых мест в коммуникациях - где задерживается информация, где она искажается. Как часто надо извещаться сотрудников о происходящих изменениях. Стоит отметить, что грамотно выстроеные каналы коммуникации - уже процентов двадцать от нематериальной мотивации.
6. Позаботиться о кадровом резерве. В догонку пункту 4. Сейчас кризис и можно усиленно сокращать персонал. Но кризис не будет длиться вечно, и позаботиться о том, что будет с вашей компанией по выходу из кризиса стоит уже сейчас. Если год назад собрать таланты и уговорить их остаться стоило довольно дорого, сейчас можно воспользоваться моментом пригласить себе в компанию талантливых специалистов по более комфортным для компании условиям. Кроме того, если говорить о молодом кадровом резерве, что менеджерам, вырощенным в компании в период кризиса, уже ничего не будет страшно в обыденном режиме работы. Именно сейчас, по мнению участников воркшопа, следует уделить внимание кадровому резерву.

И еще один совет на последок. Сейчас мы в большинстве своем анализируем наши проблемы, заглядывая в будущее, чтобы их решить. Не стоит ли сейчас проанализировать наши проблемы, отмотав в прошлое, чтобы не повторить тех же ошибок через какие-нибудь пять лет, когда восстановившийся бизнес снова войдет в фазу расцвета.